Cómo realizar la Gestión por Competencias

En muchas ocasiones al departamento de RRHH o personas se le acusa de trabajar con subjetividad, lo que hace que no se tenga tanto en cuenta su opinión a la hora de tomar decisiones. Sin embargo, en Bibagu creemos que somos capaces de aportar mucha información tangible a través de diferentes herramientas. La que os presentamos a continuación es un buen ejemplo de ello.


El modelo de gestión por competencias nos ayuda a evaluar a las personas de una manera clara, concisa y objetiva. La gestión de competencias persigue como objetivo fundamental dotar a las organizaciones de más flexibilidad ante los cambios que se producen en el entorno, a la vez que conseguir un mayor rendimiento, a partir de una gestión más adecuada de las capacidades de las personas que forman la empresa.


Este modelo de gestión se compone primero de un diccionario de competencias que se trata de una herramienta que sirve para gestionar las personas y la organización con criterios objetivos, válidos y homogéneos.


Dichas competencias son un conjunto de conocimientos (saber hacer), habilidades (poder hacer), y actitudes (querer hacer) que posee una persona, que podemos evaluar y se pueden desarrollar, teniendo una relación directamente casual con el éxito en el desempeño del puesto de trabajo.


Las competencias definidas en dicho diccionario se dividen en 2 grupos diferentes: Las competencias para directivos/as y/o mandos por un lado y competencias generales por otro. Dichas competencias se resumen en la siguiente fotografía:



Estas competencias tienen las siguientes características:

  • Las ponen en práctica las personas

  • Son observables y medibles

  • Son susceptibles de modificación y desarrollo

  • Son específicas de cada organización

  • Son independientes de la estructura-aplicables a todos los ámbitos de la organización

Estas competencias se dividen en 2 tipos de perfiles:

  • Del puesto: Determina el nivel necesario para cada puesto de cada una de las competencias identificadas en la organización

  • De la persona: Muestra el nivel que tiene cada persona en cada competencia, y por tanto refleja lo que la persona aporta

El desarrollo de un modelo de gestión de RRHH por competencias tiene las siguientes ventajas:

  • Integrar la gestión de todos los procesos de recursos humanos en torno a un elemento común: las competencias

  • Apoyar la toma de decisiones a través de un sistema objetivo y con criterios homogéneos

  • Generar una dinámica de óptimo aprovechamiento del capital intelectual del personal

  • Impulsar el desarrollo de las personas para adaptarse permanentemente a las necesidades del negocio

  • Alinear los objetivos de las personas y la empresa

  • Incrementar el rendimiento

  • Reforzar la cultura y los valores de la empresa

Cada persona se evalúa con respecto a su puesto, en función de las competencias y el nivel de desarrollo requerido que éste tiene asociadas.


Para llevar a cabo la evaluación de desempeño se realiza el siguiente proceso:

  1. Se seleccionan 6 competencias por puesto de trabajo

  2. Se les asigna un nivel en función de la importancia para el puesto

  3. Se evalúan sobre una escala de valoración de cinco puntos

  4. Se utilizan indicadores de comportamiento para evaluar

El diccionario consta de 12 competencias y cada una está compuesta por:


1. Una denominación


Ej. Orientación a Resultados


2. Una definición que acota su significado


Ej. Definición: Fijar objetivos ambiciosos, haciendo rentable para la organización el propio trabajo. Establecer prioridades, tomar decisiones teniendo en cuenta las consecuencias económicas de las mismas y gestionar recursos para alcanzar y superar los objetivos establecidos.


3. Indicadores de comportamiento que facilitan entender y clarificar las conductas asociadas a cada competencia

Ej. Se esfuerza por alcanzar los objetivos e incluso sobrepasarlos


Las competencias se evalúan conforme a la siguiente escala de evaluación:


1. Desempeño deficiente El evaluado muestra 1 o ninguna de las conductas esperadas en su nivel de competencia en el desempeño de sus funciones, incluso con apoyo. Es prioritario actuar sobre el desarrollo de esta habilidad a corto plazo.


2. Bajo desempeño El evaluado muestra menos de la mitad de los comportamientos exigidos para el desarrollo de sus funciones, si bien es necesario que mejore su desarrollo en esa competencia.


3. Desempeño satisfactorio El evaluado muestra más de la mitad del conjunto de comportamientos exigidos a su puesto de trabajo para el normal desarrollo de sus funciones.


4. Alto desempeño El evaluado muestra siempre el conjunto de los comportamientos exigibles y deseables para el desarrollo de sus funciones.


5. Desempeño excelente Muestra una gran fortaleza en esta competencia. Excede las expectativas. Demuestra un completo y constante nivel de desarrollo en cualquier situación. Es considerado experto y sirve como modelo a los demás. Adicionalmente suele demostrar comportamientos asociados a un nivel superior de competencia al exigible a su actual posición.


A continuación os ponemos un ejemplo sobre cómo se podría desgranar una competencia en 4 niveles distintos con sus respectivos indicadores de comportamiento:


El objetivo es fijar objetivos ambiciosos, haciendo rentable para la organización el propio trabajo. Establecer prioridades, tomar decisiones teniendo en cuenta las consecuencias económicas de las mismas y gestionar recursos para alcanzar y superar los objetivos establecidos.


Nivel 1: Cumple con los objetivos y tareas que le encomiendan

  • Realiza su trabajo sin errores y en el tiempo marcado, según lo establecido en las funciones de su puesto.

  • Se esfuerza en entregar las tareas en las fechas previstas.

  • Se hace responsable de sus tareas. Identifica "cómo" hacer las cosas para la consecución de sus resultados.

  • Conoce y utiliza los procesos y procedimientos organizativos internos, tanto formales como informales.

Nivel 2: Se esfuerza pen superar los objetivos establecidos

  • Se esfuerza por realizar su trabajo sin errores y en el tiempo marcado y de acuerdo a las expectativas de sus superiores.

  • Analiza el impacto económico de diferentes opciones que se presentan en su trabajo habitual.

  • Se preocupa por mejorar su actividad en tiempo, plazo y coste.

  • Cuando no obtiene el resultado esperado incrementa sus esfuerzos para cumplir con el objetivo final.

Nivel 3: Se fija objetivos retadores, importantes, y difíciles de conseguir buscando la eficiencia

  • Presta especial atención al factor económico en su forma de trabajar, teniendo en cuenta como referencia el beneficio potencial, la rentabilidad y el análisis coste-beneficio.

  • Se fija objetivos retadores, importantes, y difíciles de conseguir y se esfuerza por alcanzarlos.

  • Está al día respecto a sus resultados y la actividad de sus competidores.

  • Presenta ideas y sugerencias de optimización de costes o ingresos con capacidad de repercutir más allá de su ámbito de actuación.


Nivel 4: Gestiona los recursos buscando la rentabilidad a largo plazo

  • Encuentra un estímulo en los objetivos o retos difíciles de alcanzar que aporten valor al Grupo.

  • Se plantea nuevos retos que mejoren su rendimiento.

  • Demuestra iniciativa estableciendo acciones que potencien la consecución de los objetivos de negocio.

  • Hace un uso analizando el coste y beneficio de los recursos con los que cuenta y se preocupa por rentabilizar al máximo soluciones y recursos.

  • Identifica fortalezas y debilidades en el cumplimiento de objetivos estratégicos, proponiendo mejoras.

  • Analiza el coste-beneficio de sus gestiones, tareas, y actividades sopesando la dedicación estimada y los resultados obtenidos.

  • Actúa según los más altos estándares de ética para proteger la imagen y reputación del Grupo.

Por último, una vez desarrollado el diccionario por competencias con sus respectivos niveles y evidencias de comportamientos seremos capaces de evaluar a las personas a través de la siguiente matriz:



De esta manera, obtendremos como se ha mencionado previamente, una manera de evaluar a las personas clara, objetiva y con capacidad de detectar las mejoras, ya que el objetivo final es conocer los distintos perfiles de nuestro equipo de trabajo y ver cómo podemos mejorar diferentes aspectos. Esta matriz puede ser clave para los planes de desarrollo profesional. El buen uso de esta herramienta será clave para atraer y fidelizar el talento con el que contamos en nuestra empresa.


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